我保证这不会是那些纸上谈兵的运动之一。这将是关于一个重要和基本的话题非常务实的文章。

其中一个以前的文章中对流行的后果授权产品团队是,它发现有关产品混乱的几个显著领域。

有以一个什么样的产品,一般主题的多个重要方面,但在本文中,我想谈谈为什么是一个真正的跨职能的产品团队是必不可少的,而不仅仅是一些业内流行语。

对于一个小范围内,当产品第一次向我解释说,我是在一个非常的工程为中心的公司(惠普实验室)的工程师。如果你没有某种形式的工程师你被普遍认为的开销。即使是设计者称自己为“人为因素工程师。”

当我被对高科技引领作用执教,我的工程经理需要我明白,创造产品,为现实世界的时候,工程是不够的。他提请在白板上一个很简单但很重要的公式:

产品=客户X业务X技术

他接着解释说,一个成功的高科技产品,以为客户解决,必须解决我们的业务,并有解决的技术

这个方程映射到我们的高科技产品四大风险:解决可用性风险是为解决客户的一部分;解决可行性风险为解决该技术的一部分;和寻址商业可行性风险是为解决部分业务。和价值风险是这三者的功能。

进一步,他指出,如果不解决这三个中的任何一个,那么结果(产品)将是一个失败(在数学上的挑战,什么时候是零点零)。

他接着描述解决对业务产品经理的角色;解决了客户的设计师的作用;和我已经相当精通的工程师在解决了技术的作用。

他又进一步解释说,这三个方面是密切相关的。

该技术的决策可以戏剧性地影响设计师可以做什么(或好或坏)。同样,设计决策可以显著影响业务的考虑。而且,当然,业务约束能够而且将会影响设计和技术选择。

因为我正进入一个科技带头作用,他强调,要我说,我的工作就是不再只是工程。我不得不站出来,合作与产品经理和设计师在探索有效的解决方案。

我们希望,对你们中的大多数,这是所有产品101你已经想通了这一点,这种或那种方式。不过,我可以告诉你,很多人在世界上的产品都没有。

我不断满足初创公司的创始人和产品经理们认为这是所有关于商业模式。他们给我一个商业模式画布一切都填写(但未经验证的),它显示一个美丽的业务,肯定能够使一吨的钱。他们已经通过定价,成本结构,价值主张认为,和走向市场战略。所有他们需要我是能击败他们,一个应用程序的机构的名称。我想我刚才写的是夸张。

我也满足了太多的设计师,甚至一些设计的领导者(和超过几个产品经理),即认为产品是所有的用户体验。他们认为,如果他们只是让顾客高兴,他们会成功。如果那么简单就好了。他们甚至不假装关心的经济或其他商业上的考虑 - 收入,成本,销售,市场营销,法律,隐私等。

而且,这也是不是什么秘密,有很多工程师在那里,不看到这一点无论是在产品管理或设计。

这是绝对关键的是贵公司的产品管理,用户体验设计和工程所有领导人的产品这个基本公式的深入理解,以及他们需要积极指导他们的产品经理,设计师和工程师在这一点。

只是为了把这一观点,我会很明确的在这里:

如果你的公司的CEO获得在他或她的头部有一个或多个产品经理都有的企业如何真正的作品没有真正的理解,那么这个人有被信任和授权的希望不大。我可以告诉你的是,CEO是判断这个产品经理,如果他们被视为幼稚或更糟的是,它会很努力地把这种观念左右。这就是为什么我敢狠的新产品经理,他们绝对需要做他们的作业

此外,如果CEO观点的一种或多种产品,设计或工程不理解什么是参与解决为企业领导人,是领导者在餐桌上有一个座位时,重要的决定是由机会不大。

所以,不要让任何人试图告诉你它的所有有关的业务,或者它的所有有关客户,或者它的所有有关的技术。产品较困难。这是所有关于这三个。

特别感谢我的合作伙伴SVPG克里斯·琼斯对必威官网手机登录他的这篇文章的草稿帮助。

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