您的首席执行官是否知道,每个产品经理的努力都与其业务战略对齐?
您的首席执行官如何清楚地与您的产品经理沟通业务优先事项?
您的首席执行官如何知道哪些产品经理在执行业务战略方面取得了良好的决策,并取得了真实进展?

这是卓越的公司对这些基本问题没有答案。必威体育黑钱的吗?在大多数公司中,必威体育黑钱的吗?我发现有很多谈话和手中挥舞着,而且PowerPoint甲板没有短缺,但究竟在产品经理正在进行的情况下几乎没有真正的清晰度,以及他们的工作是否与业务真正保持一致。

通常结果的行为是我们追逐特征思想(“一旦我们终于加入Facebook Connect,用户就会真正喜欢该产品”)。然而,这并不完全清楚这些功能如何实际促进业务战略。但如果这不起作用,就没有担心在翅膀中等待的产品想法很长。

我们都听到旧格言,你不能改善你不衡量的东西。但是超越衡量,建立明确的基准和目标是关于驾驶行为和驾驶结果。

这不仅适用于产品组合规划(确保对齐和透明度)是必不可少的,而且是为了管理您的产品经理和产品团队。

“产品记录”是我个人喜欢建立每个产品经理和整体产品组织的关键绩效指标(KPI)的术语,以及用于制定决策和驱动产品的绩效指标。

让我们从一个例子开始:

假设您是对电子商务市场的大批量卖家解决方案负责的产品经理。根据您的公司,您可以拥有不同的商业策略,但我们假设该公司从这些卖家获得了大部分收入,而且他们将成为发展业务的关键。您的产品记分卡可能看起来像这样:

  1. 平均收入/卖方 - 因为我们希望鼓励卖家销售更多商品
  2. 平均促销收入/上市 - 因为我们希望鼓励卖家尽可能积极地推广其上市
  3. 绝对数量的大批量卖家 - 因为我们想要种植大批量卖家的数量
  4. 高批量卖家的NPS - 因为我们希望卖家考虑我们的首选市场

现在,特定的KPI并不是这里的真实点,就像建立特定的KPI一样的事实以及他们优先考虑的事实。您可以并应争论每个KPI的具体细节及其优先级,以确保您在解释业务战略时鼓励正确的行为。

您通常会听到产品经理抱怨,他们不受所有因素,所以它们如何对结果负责?有一些真相。如果您在维持水平基本上拥有产品(除了关键错误以外的实际工程投资),那么期望产品经理提供改进的结果是不合理的。但通常目标KPI与投资水平直接相关。如果您有一个产品经理,设计师,6名工程师和2 QA的专用团队,他们正在为此产品致力于固体年份,那么您应该期望对该投资的反应非常重要。

这不是一个借口,产品经理不控制每个因素,因为这是该领土的。如果产品经理对客户收购策略不满意,他需要传授到营销和优先考虑在线营销/ SEO的文献。如果用户文档没有资源,他需要与设计人员合作,以减少或消除对本文档的需求,或者在那里提供合同的实体业务案例。

我最喜欢这些产品记分表的好处是他们通常可以帮助您消除积压/路线图的良好部分。如果一个特征的想法不会直接与产品记分卡上的顶级KPI之一发言,那么它通常在列表中。

其他一些笔记:

- 业务战略可以随时间而变化。例如,返回我们的卖家产品经理记分卡,如果业务成熟到它不再是添加新卖家,而是关于进一步货币化现有卖家​​,那么应该调整KPI以反映这一点。

- 有些东西叫出了“平衡计分卡”,其性质上类似。我认为这是正确的想法,但它是一个非常具体和正式的记分卡的方法,这在我的经验中对于大多数球队来说太复杂了。但如果您的组织使用它们然后很好,但如果没有,您可以通过简单的清晰,简洁,可衡量的KPI获得钥匙值。

- 有些团队执行这些记分卡,他们有20个或更多KPI为每个产品经理列表。产品记分卡的值的大部分是焦点。所以你只想要一些 - 理想的不超过5或6.产品经理可以跟踪大量数据,但一次只应该有一些优先目标。

- 定义这些记分卡通常帮助团队更好地了解他们应该如何分解其网站的产品管理工作。每个产品经理都有明确的责任领域很重要。如果您发现在产品管理员级别,有太多共享KPI的级别,您可能希望考虑以不同的方式切片。

- 每个KPI都应该直接映射到一个或多个关键业务优先级。对这个映射不应该混淆。每个执行官都应该能够查看KPI的并理解为什么他们是重点。

- 只需创建和跟踪这些KPI是不够的。您需要通过整个组织进行社交活动,以确保所有人 - 营销,销售,执行,工程,客户服务 - 了解为什么您专注于这些措施。您可能会发现您需要调整KPI,以便更好地与组织其余部分的努力保持一致。销售,营销和产品之间尤其如此。但跳过你的危险。

一旦高级管理层同意KPI及其优先权,而产品经理对措施及其优先级非常清楚了解,那么您可以使用此方法来衡量并推动该产品经理的性能。

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