当我开始与产品团队合作时,我尝试做的第一件事之一是让他们停止考虑他们的工作作为收集和记录要求之一。事实上,我试图让他们在要求方面停止思考。大多数要求是实际上不是要求而且其余的是更好地认为是约束。

相反,我试图让产品领导人在两个关键维度方面考虑定义产品:

未满足的vs.未实现的需求

第一个维度是您解决的问题是否正在解决未满足的需求或未实现的需求。

Unmet needs are problems that customers are well aware of, and they are just frustrated with current offerings. There are countless examples of this, in every industry. Most “better” products fit into this category. A better search engine. A better music service. A better navigation system. There are also great and easy techniques for identifying these unmet needs, starting with simply observing users trying to use a product.

另一方面,未实现的需求(也称为“潜在的需求”)是那些客户甚至可能甚至都不知道的解决方案,直到他们看到并经历解决方案之前。示例包括数字录像机,平板电脑,永远的声音,自驾车等等

客户启发与技术启发解决方案

第二个维度是解决方案的来源:客户启发或技术启发。

如果您离开办公室并真正了解您的用户和客户,并遵守他们的挫折和他们的需求,您通常会看到机会提供更好的解决方案。我经常看到产品机会,到处都是我看的,从看人们试图使用他们的手机或计算机,试图找到一个公开职位的合格候选人,试图购买汽车,试图在文件上分享和协作。

另一个解决来源是启用技术本身。我们不断寻求新技术,以实现现有客户问题的新技术和更好的解决方案(无论是实现的还是未实现的)。无论是利用传感器,移动到云,新电池技术还是新发明算法,这些都可以实现新的和更好的解决方案。

THE FUTURE OF DEFINING PRODUCT

主要行业的趋势,我看到的the best product teams is the increase in technology-inspired solutions. And then the second-order consequence of these new technologies, which is an increase in the solutions that are addressing unrealized needs. Examples include progress in sensors and connected devices that are opening up major new areas of innovation. Many are helping teams provide better solutions to long-standing unmet needs, and many are enabling solutions that could not have been imagined by the customers.

我很久认为,当工程师,设计师和技术精明的产品经理都能够直接与客户居住的客户进行互动。这是因为该组合促进了完整的需求(未满足和未实现)和解决方案(客户启发和技术启发)。

笔记:

传统市场研究:尽可能地看到,客户调查和典型的市场研究基本上限制了客户,以解决客户所感知的未满足需求。就它而言,这很好,但不太可能激发或区分。与销售驱动和营销驱动的产品相同。基于瀑布的方法如此糟糕的许多原因之一是他们排除了大多数创新发生。瀑布希望将“解决方案空间”分开“解决方案空间”。首先定义“市场要求”,然后弄清楚符合市场需求的解决方案。我们今天如何做产品的最重要变化之一是我们在问题和解决方案空间之间击倒墙壁。这也是不巧合的,为什么产品经理今天必须比过去往往更具技术性。

约束:虽然我抵制表征利益相关者需要的要求,但毫无疑问,每个企业都有非常真实的约束。在较大的公司中,利益必威体育黑钱的吗?相关者代表许多这些限制。营销涉及品牌。销售涉及分配。法律涉及合同。财务涉及成本。等等。创造产品的挑战之一是创造客户爱的产品是不够的;我们还必须创建在我们业务的限制范围内运营的产品。产品管理器必须了解这些约束。

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