我以为我对一连串的文章做授权工程师的重要性,但随后的文章就出来了,前几天批评Spotify大规模的敏捷模式我不能错过这个机会,试着把这变成一个可教的时刻。

作者批评了Spotify的敏捷扩张模式,但却忽略了Spotify建立了一家目前价值超过250亿美元的公司,同时还要与苹果和亚马逊这两家世界上最优秀的产品公司竞争——而且往往是赢的。必威体育黑钱的吗?

然后,作者进一步建议,不如考虑Fitbit采用的方法来扩展敏捷,但忽略了一件事,那就是在他们这么做之后,该公司的价值从100多亿美元暴跌到不到20亿美元。

今天有很多关于关注结果的讨论,但这是一个机会让人们清楚地看到产出和结果之间的区别。

尽管如此,这确实提出了一些重要的问题:

首先,Spotify的成功是因为他们使用的流程吗?Fitbit是否因为他们使用的流程而受到影响?真的没有办法确定,但是我在书中论证的理论授权产品团队最重要的是可以解释Spotify的成功和Fitbit的困境(下文将详细介绍)。

其次,即使我们忽略了实际的经营成果,这这是在文章中叫了Spotify的模式的具体批评?他们是公平的批评?我认为他们是,事实上,在2013年我提出了在Spotify的各位领导那些非常同样的担忧。

但这篇文章没有提到的是,他们得到了什么在Spotify的是比他们得到了错误的要重要得多。

如果你抛开所有关于敏捷过程的讨论、简洁的术语和巧妙的视频,Spotify团队工作的核心是授权产品团队,尤其是授权工程师。特别是在水平上自治给那些工程师的。在Spotify,要求自主权的刻度盘一直设置为10。

虽然我对授权的产品团队很感兴趣,而且我喜欢将自主权设置得相对较高,但当个人自主权设置得如此之高,而管理和领导力设置得如此之低时,指出不可避免的低效率是很容易的。

但Spotify的领导向我解释说,他们意识到了这种取舍,他们认为,为了获得完全授权的团队和工程师的利益,这样的代价是可以接受的。Spotify的领导还向我解释说,这个选择在一定程度上反映了瑞典的工程文化。

我离开了讨论完全相信Spotify将需要调整他们的工作方式来处理管理和领导的弱作用的后果,尤其当他们长大(他们确实在几个方面,区别是什么传播的创造,他们进化),但总的来说,我并不担心,因为很明显他们的业务依赖一致的创新,他们做我考虑最重要的事情培养。

值得一提的是,我已经受够了在谷歌的团队,他们还成立了自治拨号很高相同的讨论。事实上,这是Spotify和谷歌,鼓舞我的系列文章,从2015年讨论参与自治的权衡:自治与杠杆,自治与使命,自治和所有权自治与举措。我也纷纷发表文章,鼓励Spotify和其他人提高他们在产品管理和产品设计方面的能力和他们的工程一样好。

与之形成鲜明对比,在Fitbit,撰文引述为具有过程中,他更喜欢为公司扩展敏捷他们采用了与授权团队模式截然相反的模式。这个过程使用交付团队而不是被授权的产品团队,如果我是对的,真正授权工程师进行创新的必要性,你可能会看到输出,你会希望看到创新的量严重下降,然后在业务成果,尤其是在创新驱动市场一样穿戴技术。而可悲的是对于Fitbit,他们在2015年采用了这种工艺后,这恰恰是我们见证。

Fitbit的衰落是这些原因造成的吗?不可能确切知道,特别是因为我个人没有和他们一起工作,但我发现他们会进入他们所做的过程是绝对令人费解的。我的理解是,这一拙劣举动背后的领导人已经不在了。

现在很清楚,而我认为Spotify授权产品团队的一个强有力的例子,敏捷扩展他们的过程促进了几年前不是我个人提倡什么,也不知道我写在我的新书中,然而,重要的是要保持这一切,你可以做得比采用Spotify的敏捷扩展模式。

所以我希望人们不要从Spotify和Fitbit上得到错误的教训。我们大多数人都绝对喜欢Spotify所获得的持续成功。

与其纠结于过程的细节,你还不如去寻找那些推动他们创新记录的更深层的真相。

分享这