将近一年前,我的所有时间最喜欢的敏捷教练之一,亨里克Kniberg,发表文章我相信,在解释如何做一个出色的工作工程团队可以利用一个MVP的概念,并确保他们所得到的核心价值出来的敏捷方法。如果你还没有读Henrik的文章,我希望你能花几分钟时间做,在这里继续之前先。

我在这里强调“工程队”,因为在这篇文章中我将尝试对比的概念,因为它适用于真正的跨职能产品团队

需要明确的是,当我说“工程团队”我所描述的一个团队,要么所有的工程师,或其他任何人,他们对球队很可能在一定的支撑作用,如基本的产品所有者(相对于真正的产品经理)。

相反,一个产品团队是由一个真正的产品经理,一个熟练的产品设计师,以及一些数量的工程师。

Now don’t get me wrong: many organizations just have engineering teams, with someone designated as product owner covering the Agile rituals around prioritizing and managing the backlog, but with little to none of the training or skills to be able to take on the much broader product management role.

这往往是一个类似的故事与产品设计师。他们威力可以使用一个平面设计师,但没有专门的产品设计师熟练的用户体验设计,原型,用户研究,交互和视觉设计,我在说什么。

在任何情况下,如果球队没有一个真正的产品经理或真正的产品设计师,我一般指向他们在Henrik的文章,并告诉他们,我认为这是他们可以做到最好。

但是,如果这是一个真正的以技术为动力的产品的公司,那我就认为他们是可以而且必须做得比这更好。

所以,如果你有一个实际的跨功能产品团队,拥有技术精湛的产品经理和产品设计师的工作并排侧与工程师,那么你将如何解决这个工作?

在Henrik的例子,该团队正在向正确的产品同时决定建立,并在同一时间构建产品。他们有在他们的处置一个主要工具来做到这一点:工程师。所以,你看到的是一个逐步发展的产品,有一个重要的重点得到的东西,我们可以在每次迭代上真正的用户测试。

亨里克是强调他们正在建设的学习,但他们用的唯一工具这样做,他们认为他们有:工程师编写代码。If you read carefully, Henrik does mention that the engineers don’t actually need to be building products – they could be building prototypes, but with most teams I meet, this point is lost on them because they don’t understand that there are many forms of prototypes, most of which are not meant to be created by engineers.

现在,让我们考虑在超越精益和敏捷阐明的第一个原则我文章。如果你还没有读过那篇文章,请仔细阅读,现在否则下面可能没有意义。

第一个原则是关于应对风险的前面,才真正使用我们的工程师写一行的生产代码。而不是一个滑板/最早可测试迭代的相对简单的概念,我们更深入地了解风险,并明确地考虑价值,易用性,可行性和商业可行性。

然后,基于我们在考虑风险的领域,我们选择正确的工具或技术作业(它是超出了本文描述了许多技术的范围,但我会指出,有四种主要类型的原型),并决定是否应当定性或定量测试。而我们在测试不仅与用户和客户,也与我们的团队的其他成员,以及我们的业务受影响的各部位。必威官网手机登录

这是产品的发现。我们正在努力,以正确的产品找出打造。

产品经理和产品设计师驱动大多数这一发现活动的,以及设计者创建最我们需要解决这些风险的原型。和工程师都包括在发现的每一步,既要在权衡可行性所提出的方案,也是最重要的是,要在帮助完善的解决方案本身

这并不是说我们不能使用工程师创建学习迭代像亨里克的描述,它只是将显着更长的时间(以我的经验,至少一个数量级),并产生显着更多的浪费,更不用说机会成本。

在产品的大型作品的媒介可能需要5-15次迭代的顺序是工作,以及它需要之前(有时也被称为“时间的钱”)。

如果这些迭代使用的工程师完成,每一个都需要发布到生产,我们在数个月可能是如果不是几年的经过时间,假设管理层或团队并没有失去耐心。但是,如果我们能发现一个星期做那些相同10-15次迭代,我们减少了我们的时间提供正确的解决方案(定义为双方构建了正确的产品构建产品右)为我们的客户从几个月到几天。

我也试图让另一点你可以在上面看到的图形探索/交付概念模型(在一次你扔太多了点的风险,但我认为这是一个重要的)。

一旦我们知道我们需要建立的产品,工程师不仅需要构建和交付的产品,但他们需要做到这一点的方式,具有可扩展性,高性能,可靠性和可维护性,并在许多公司我的工作必威体育黑钱的吗?有,他们是在相当的规模,而这也不是那么容易。当然不是那种东西,你会若无其事地重新审视每一个冲刺。

工程师们真的需要知道这将是汽车工程师能拿出一个合适的架构能够胜任工作之前,他们实际上可能选择实现这个架构有不同的投放策略不是一个设计为快速学习。

例如,他们可能会构建和测试出了一套微服务(你可以认为这大致为轮胎和汽车引擎),然后更多的前端体验后交货。我们仍然要避免大爆炸交付,但这又是到工程师并不需要是一个投放策略的优化学习 - 这就是发现是。

也有做产品发现,因为我在这里建议的一个重要二阶效应。随着风险的发现和解决必要的工作交付变得清晰,即交付工作的进展会比其他方式更快。

你可能听说过一句表达的是“精心说的一个问题是一个问题半解决。”当工程师们能够在发现创造了一个原型,以发挥和提出问题,并确定缺少的用例,那么如果当我们决定要真正建立一个强大的实施这一解决方案,即交付的工作可以更快的进行,并没有所有的昂贵和耗时的拖延和走弯路。

Henrik的文章展示了如何获得基本的敏捷的价值 - 这是不小的壮举因为很多球队都还没有得到这个值。我试图表明的是多么的强大跨职能的产品团队已经超越精益和敏捷应对风险的前面;解决我们的客户和通过产品,设计和工程之间的协作我们的企业困难问题;并专注于业务成果,而不仅仅是航运功能。

注:感谢杰夫·巴顿,他在这篇文章的草稿深思熟虑的意见,并亨里克他对我们这个行业的许多贡献。

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