与继续产品策略系列,这篇文章我想讨论我的最爱,但产品策略,这是产生,识别和利用,将提供产品战略的基础的见解最困难的,一方面英寸

你可能听说过关于客户行为驱使Netflix的早期快速增长和盈利能力的洞察故事;或围绕年初开车到Facebook的爆炸式增长的新用户入职的见解;或围绕客户审判的见解,松弛和Salesforce.com利用来传播般划过企业野火。

在本文中,我们将探讨这些关键的见解从何而来,以及如何确保您找到它们,因为它们可能隐藏在您可能收集的数千个其他数据点中。

在我们开始之前,有几件事我需要弄清楚:

首先,如果你正在寻找一些按数字绘制的剧本或框架来提出这些见解和坚实的产品战略,我将为你节省一些时间,现在告诉你,你不会在这里找到。

正如我在整个系列中试图强调的那样,产品战略需要真正的努力和思考:

“良好的战略......不弹出一些‘战略管理’工具,矩阵,图表,三角形或填充式的毛坯方案出来。相反,一个有才华的领导者识别一个或两个关键问题的情况下,将可以成倍的有效性的努力,然后集中和浓缩行动和资源对他们的枢轴点。”- - - - - -理查德·鲁梅尔特

第二,在我所知道的每一个案例中,包括我自己能够为产品战略做出贡献的每一个案例从来没有没有真正的准备就发生了。

你可能在淋浴时顿悟,但那是在你花了数小时研究你的数据、你的客户、实现技术和你的行业之后。

这是在信息战略背景-公司目标、公司记分卡/仪表盘和产品愿景-是任何一种重要洞察力的基础。所以,研究这些都是作为产品领导者“做功课”的一部分。

第三,认识到这些见解可以来自任何人或任何地方是很重要的。你可能会从一个行业分析中找到灵感Stratechery比如,与销售人员的一次聊天,一项新的启用技术,来自客户的看似随意的评论,或者一篇学术论文。

但是如果没有这些准备,你可能就认不出真知灼见了,即使它就在你面前。我的主要观点是,你永远不知道什么能帮助你把这些点联系起来,所以要时刻留意,并保持开放的思维。

综上所述,有四种持续有效且有价值的洞察力来源,而强大的产品领导者会花很多清醒的时间来思考这些:

定量的见解

对于这么多的我们做什么,形成的成功的产品策略的基础上大的见解来自于产品数据的分析。尤其是关系到你的商业模式,你的收购​​渠道,客户保留的因素,你的销售执行数据,以及数以百计的公司状态的重要指标。

你可能已经有了一个关于客户对你的产品反应最好的理论,所以你进行了分析,并意识到在某些情况下,你的产品是非常适合的。你意识到你可以找到更多这样的客户,或者在其他类型的客户中复制这种动态。

通常,您会对数据有一个概念,并且您必须构造一个测试来获得您需要的特定数据。这是正常的,您的组织越早擅长运行这类实时数据测试,就越有可能获得持久的成功。

如今,产品团队在几乎恒定的基础上运行实时数据测试是很正常的。每次考试你都会学到一些东西,但每隔一段时间,你就会学到一些真正重要的东西,一个潜在的有价值的见解。

关键是要知道,足以发现这种学习,然后利用这个学习转化为有意义的行动。

定性见解

用户研究是关于洞察力的,这就是为什么我非常喜欢在组织中拥有强大的用户研究人员。这些见解大多是定性的,因此没有“统计意义”,但不要让它们愚弄了你——定性的见解通常是深刻的,可以真正改变你公司的进程

用户研究社区通常将洞察分为两种类型。第一个是评价也就是说,我们从测试这个新产品的想法中学到了什么?它是否有效,如果无效,为什么无效?第二种洞察是生成的。这意味着,我们没有发现任何新的机会,我们并没有追求,但也许我们应该是什么?

这实际上是产品团队中一个非常常见的混淆的根源。大部分情况下,在产品发现中,我们的学习是评价。我们已经有一个被要求解决的问题,所以我们并没有积极地寻找其他需要解决的问题,而是集中在寻找一个解决方案作品

当然,我们有很多的产品理念,我们测试这些想法说出来,与实际用户的原型,我们可以很快学会的重要原因这个产品的想法可能会或可能无法正常工作。

但每当我们与用户和客户互动时,我们都有机会更多地了解他们,有时我们会发现比我们目前正在寻找的更大的机会。即使他们喜欢我们正在测试的新东西,我们可能会意识到,如果我们敞开胸怀,就会有更大的机会。这是a的一个例子生成的洞察力

或者,即使一个产品团队没有积极地尝试去发现一个特定的问题,作为团队的一部分,每周花时间与用户和客户在一起(你是这样做的,对吗?),我们发现新的,潜在的重要问题,以解决,或需要满足。

太多的组织不是没有持续地了解他们的客户,就是即使他们有,他们也没有充分利用所产生的洞察力,所以这些知识经常被忽视。

技术的见解

使之成为可能的技术在不断变化,偶尔会出现一种技术,允许我们用新的、刚刚成为可能的方法来解决长期存在的问题。

If the technology is new, you very likely don’t have anyone on the teams that has been trained on this new technology, and this fact ends up scaring off many leaders, or they occasionally think they have to partner with a third-party that does have the necessary experience. But if the technology is important to you, your company needs to learn that technology.

好消息是,这几乎没有那么困难。你最好的工程师可能已经在考虑这项技术,并希望能够进一步探索。

在最好的组织中,通常是工程师识别这些使能技术,并以原型的形式主动地将这些可能性带给领导。

行业的见解

总有很多东西可以从整个行业中学习。我不只是指你的竞争格局,还有主要的行业趋势,对其他行业可能与你的行业相关的见解,以及对世界其他地区类似市场的见解。

我之前写过我的最爱行业洞察来源不过,几乎每个领域都有一些分析师,你应该关注那些你认为最好的分析师。

不少CEO已经决定,获得这些行业洞察力的最佳方式是将其外包给管理咨询公司,如麦肯锡、贝恩或波士顿咨询公司。

我承认我对此有复杂的感情。这些公司的员工通常都很强大,但有两个重要的因素对他们不利。首先,他们的关注点和经验几乎总是在商业战略上,很少在产品战略上(而且他们通常甚至不知道其中的区别)。其次,他们参与的时间通常不足以让他们在你的业务中获得真正产品战略工作所需的深度。

因此,其结果是,他们的见解通常被产品负责人或产品团队认为无关紧要。部分原因是他们是对的,这些见解并不相关,但部分原因是第三方的见解很容易被忽视。

我发现是,如果你能够招募这些管理顾问之一,来参加你的产品的组织,它们通常可以执教到特强的产品经理和产品领导者。

共享知识

在强大的产品组织,这四种类型的见解总是关注和讨论的主题,无论是在领导水平和产品团队的水平。

但成功的一半,特别是在大型组织中,在正确的时间相关分析上市公司正确的头脑。

一个产品团队学到的东西往往是值得注意的,尤其是当他们在产品发现中遇到重要问题的时候。然而,学习仅仅停留在产品团队中是很容易的。

产生的见解需要被分享和交流。不幸的是,大多数团队分享这些经验教训的最常见方式是把它们写下来——电子邮件、slack或报告。遗憾的是,这种做法很少有效。

产品领导或设计领导通常是第一个将不同团队的知识“串连起来”,并看到真正的机会的人。

关键是要确保这些学习,无论是来自数据、客户访问、支持技术、行业分析,还是任何其他来源,都能传递给产品领导者。

在很多方面,领导者都能得到他们需要的数据请求,而不是他们的数据需要,尤其是为了做出有洞察力的战略决策。

这是一个重要的好处每周1:1的年代。

这也是授权的产品团队也不怎么需要另一个例子管理,他们需要更好管理。这些领导者需要吸取经验教训,并将其传递给其他可能从这种见解中受益的团队,更普遍地帮助他们建立对整体业务的理解。

我一直倡导的一个做法是,产品应该聚合的关键知识和见解的在她的领域不同的团队,每周或每两周全体,她应该总结最重要的与更广泛的组织学习和分享。

这个分享有几个目的:

首先,它有助于更​​广泛的组织,包括其他产品团队也是利益相关者,获得更好的学习和每周这种情况发生在产品组织的见解理解。

其次,它确保了领导者真正领会了所有的关键见解,而不是仅仅通过电子邮件传递一些身份信息。

第三,很难准确地预测哪些关键见解会产生最大的影响,所以广泛地分享这些见解非常重要,特别是在其他产品团队之间。

无论如何,作为一个产品领导者,你需要确定你可以利用的洞察力来产生必要的影响。

在这一点上,我们已经把重点放在了少数真正重要的业务问题上,并且我们已经确定了我们认为是解决这些问题的关键。现在我们准备把这些见解变成行动

注:在文章上焦点,我强调了在第一轮评论文章潘多拉排序过程他指出,这是一个完全缺乏产品战略的例子。巧合的是,在本周第一轮评审文章,他们讨论了公司的产品战略超人的团队,我认为这是一个很好的例子,产品策略基于焦点和洞察力,导致有效的行动。

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