我在去年的文章我讨论小组自治与杠杆有时相互冲突的目标之间的权衡。不少你写信给我,说这是在您的公司的一个热门话题,和几个询问相同的基本主题,但不从工程学的角度,更从产品设计的角度。这个问题出现足够以不同的形式,我认为这是值得详细阐述。

以下是我所指的一些权衡的例子:

  • 如果其中一个团队认为他们看到了一个更好的机会来为不同类型的客户服务呢?
  • 如果一个团队决定他们不想做工作来支持一个主要的公司计划(例如,使产品国际化),该怎么办?
  • 如果真是一个团队相信,他们需要改变当然拿的移动机会,即使他们控制只是一个整体体验的一部分?
  • 如果一个团队的用户和其他团队不同,他们需要什么样的体验?

每一项都是所在球队可能有一个观点,领导很可能会拥有另一种情况。很多团队会争辩说,如果他们是真正的授权,那么他们就应该能够使这些各种各样的决定为自己。

在健康的团队和组织中,我们通常协调这些观点的方式是领导层控制决策过程的两个主要输入。第一个是总体产品愿景,第二个是分配给每个团队的具体业务目标。

出现问题如果领导没有上下文的这两个关键部件提供清晰。如果他们不这样做,有一个真空,导致真正的不确定性在什么球队可以决定什么他们不能。

产品愿景描述了您所服务的客户的总体情况,以及您希望为每种类型的客户提供的服务。产品愿景是为了支持商业战略。例如,如果你有一个围绕低接触销售模式构建的商业战略,这将推动一个非常具体的产品愿景类型。如果一个团队试图构建一个偏离这个愿景和模型的产品,他们将很难将产品推向市场。

分配给每个团队的特定的业务目标可能是一个优化的一套KPI的(也称为的形式产品记分卡)或日益一套OKR的(目标和主要成果),这也与优化的一套KPI的的结束。如果,例如,企业的目标是显著降低客户流失率,那么这就是团队的使命。

请注意,虽然该产品愿景和关键KPI的被领导作为上下文的一部分提供给了球队,没有谈及如何做到这一点。这就是球队拥有自主权和灵活性。我喜欢来形容强大的产品团队为合作解决难题。降低客户流失率,绝对可以成为一个难题,而且也有可能任意数量的方法来处理解决这个。同样,如果你想增加客户的终生价值,或降低客户采购成本,等等。

假设领导层提供了这种产品愿景和KPI,那么自治团队与其他团队之间的真正区别往往在于是否有公司路线图。如果领导者或公司利益相关者向团队提供了一份承诺特性的列表,而客户和公司利益相关者已经在指望这些特性,那么团队就没有足够的空间来找出解决潜在业务问题的最佳方法(更不用提了,甚至是更深层次的问题).

这就是为什么我很高兴看到OKR的复苏。如果使用得当,它们有助于将这种情况从输出(路线图上的特性)重新定义为结果(业务结果)。我将在下一篇文章中详细介绍这个主题。

这里有两个特别的案例值得一提,因为它们是企业的共同压力点。必威体育黑钱的吗?

第一个与设计有关。毫无疑问,在每个团队中都有一个嵌入式设计师(具有面向用户的功能)对于团队和客户来说是一个巨大的胜利。这些设计师能够真正与他们的产品和工程同事合作,并且是团队的一流成员,而不是试图以某种形式工作机构内部类模型. 也就是说,你如何确保每个设计师不是为了他们自己的团队目标而优化体验,而不是为了用户的整体目标?用户可能不太关心你的团队结构。如何在鼓励自主性的同时又保持一致性?必威官网手机登录

这有不同的技术,从让设计经理(或高级设计师)审查并确认每个设计师的设计工作,到使用模式库、样式指南和样式表尽可能多地实现自动化。

在权力和也速的名字,我个人的偏好是在必要的自动化投资,以便球队能够拿到设计(交互和视觉)基本上是正确的很轻松,并承认,有时,你会招致一些“设计债” where we realize that the design needs to be corrected, and that’s fixed as soon as the problem is spotted. I like this approach because the manager of design is still responsible for developing a strong set of designers, but doesn’t have to be in the review cycle for everything (which tends to slow things way down, as well as undermine autonomy).

第二个特例是公司倡议。这些项目必须跨越多个团队。我在上面提到了一个共同点,那就是国际化。另一个常见的是响应式设计。另一个常见的问题是认真对待手机。你明白了。希望这些计划与每个团队的优先KPI很好地一致,并且通常有一个关于支持该计划的明确的OKR目标。但重要的是要认识到,有时一个重要的主动性并不是每个团队都能取得明显的胜利。然而,如果每个团队都没有做到这一点,那么这个计划就会失败。我告诉团队,有时候我们只需要做我们的一部分,作为一个大公司的一部分。令人欣慰的是,这些举措通常对产品和客户都是真正的大赢家,因此我们至少可以对这项工作感到满意。

因此,如果您的团队没有感受到您认为您为他们提供的自主性水平,请确保您为每个团队提供了非常清晰的产品愿景和一组明确的优先业务成果。这是他们的使命,并确保他们理解,然后给他们尽可能多的自由来完成他们的使命。

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