继续在团队自治的系列中(见自主与杠杆自主与任务自主权与所有权),我想向这次讨论增加一个更重要的维度,涉及对大型多队举措工作的实际影响。

首先,当我说“主动”时,我指的是那些必然跨越许多球队的产品的努力。其中的常见示例包括:站点可用性重新设计,或者转向响应设计,或者为中国等重要地理的国际化和本地化努力。这些都是重要的努力,但通常需要许多人的协调努力,如果不是所有的产品团队都会撤下。

Technically, a re-platforming effort such as moving to a new architecture or technology base for scalability or performance reasons would be considered an initiative as well, but we handle these tech debt initiatives differently so I’m not referring to that type of work in this article.

让我们留出概念是否做这项倡议是一件好事。我讨论了关于自主与特派团的文章中的主题。让我们只是假设我们都同意这是一个很好而重要的事情。本文的目的是讨论三个主要方式团队解决这些大型和复杂的计划。

这是事情。根据定义,我们有一个复杂的项目,我们需要弄清楚,我们有许多将为此贡献的团队。虽然每个团队都有自己的细节来解决,但更大的问题是如何且谁会领导这个?如果主动性是调整中国市场的产品,我们会将每一支团队发送给中国来解决这个问题吗?这不会有很大的意义,并且每个人都会出现一些不同的结论。

主队战略:

主要方式队伍解决这一问题是,他们确定一个将在领导这一举措中承担主要作用的团队。这意味着在发现和交付中的主要作用。他们当然会依赖许多团队的工作依赖于许多工作,但他们会驾驶和协调。例如,他们可能会识别一组客户,密切合作,以确定必要的产品变化,然后帮助划分并征服必要的工作(发现和交付)。

这种方法的好处是明确的所有权和责任。我们当然试图选择一支球队,以引领这项工作受到重大影响。

The disadvantage of this approach is that if the lead team doesn’t make a sincere and ongoing effort to keep the other teams involved as to the learnings and decisions, then when it comes time to spread out the work, these other teams may not understand or agree with the decisions, and that’s when the very real challenges to sense of autonomy will arise.

瞬态团队战略:

在这种方法中,而不是识别现有团队作为主导团队的一个,而是创建一个特殊的瞬态(对于这项倡议的生活)发现团队至少要做这项工作的发现方面。通常这是一个产品经理,高级UX设计师,至少有一位高级工程师。一旦这个组发现了必要的交付工作,而生成的积压项目,这个瞬态团队就会回到正常的球队。

这种方法的好处是你有一个强大的人团队,能够专注于这项工作。缺点是,这些人很快就回到了他们的团队(这很好,因为他们带着他们所学的东西,但在明确的问责制和所有权与他们留下了糟糕的情况。而这一战略对其他团队不理解或同意了了解的风险相同。另一个缺点是,从他们的团队中借用人们的目标是持久的目标。

组合团队战略:

解决这些倡议的最终方法是我通常不倡导的东西,但我需要提到,因为它有时被使用,这就是几个团队(不一定是所有人)结合力量,以便在一起工作。

这种方法的大益处是共同学习,结果肯定是有价值的。

这种方法的主要缺点是它通常遭受委员会的设计。厨房里太多的厨师。

一种或另一个方式,您需要发现主动解决方案,然后提供交付的工作。这些是我看到球队解决这个问题的三种主要方式。很难争辩说,这些都是在自治方面比其他人更好,因为一项倡议的本质是关于为组织做点什么,而不是一定是任何单身团队决定他们想做的事情。说你可以选择自己的方法来最大限度地减少自主丧失的方法。

只要记住,这些举措往往对我们的客户和公司来说往往非常有价值,所以如果你在主动权上执行良好的情况,有很多东西可以感受到很好。

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